Редакция Weekly поговорила с HR-директором сети магазинов ISHONCH о том, как происходит трансформация внутренних процессов, привлечение востребованных специалистов в команду и работа в HR в масштабе республики.
Лазизбек Маматов – HR директор сети магазинов ISHONCH
В сфере HR я уже более 17 лет. Работал в крупных международных и местных компаниях. Был HR менеджером компании Nokia Siemens Networks в Узбекистане, также был руководителем HR направления в компании UzAvtoSanoat. И до прихода в ISHONCH занимал позицию директора HR в Artel Electronics.
Что такое Ishonch в 2023
На сегодняшний день сеть магазинов ISHONCH насчитывает 115 магазинов по всей республике. Это магазины, где продаются практически все непродовольственные товары — от бытовой техники и строительных материалов до детских игрушек. Ассортимент составляет более 7 тыс. наименований.
По сравнению с 2022 годом, компания выросла в два раза в количестве магазинов и на более чем 30% по количеству сотрудников. На сегодняшний день ISHONCH — самая крупная сеть магазинов непродовольственных товаров в Узбекистане. Мы присутствуем почти в каждом регионе Узбекистана и занимаем 12% рынка непродовольственных товаров в республике.
Основное преимущество компании в том, что мы предоставляем товары в рассрочку. Это очень важный аспект для регионов Узбекистана. Мы предоставляем беспроцентную рассрочку на год и не взимаем никаких штрафных санкций за несвоевременную выплату. Мы называем это “халяльной” рассрочкой, что очень важно не только для наших клиентов, но и для наших сотрудников.
Почему люди трудоустраиваются в ISHONCH
Одних мотивирует масштаб компании, других — стабильность. В марте следующего года нам исполнится 14 лет, и мало кто может похвастаться этим.
ISHONCH уже можно назвать компанией, способной конкурировать на международном уровне по процессам, открытости и отчетности. Уже сейчас мы стараемся делать все процессы прозрачными и понятными для сотрудников. Они понимают, почему мы идем в этом направлении, почему открываем новые магазины, почему инвестируем в определенные направления.
В компании приветствуется карьерный рост; мы стремимся вкладываться в своих сотрудников. У нас много кейсов, когда человек приходит на позицию продавца и становится директором департамента, или был оператором, а стал начальником отдела.
Поощрение инициативности
Большинство наших сотрудников получают фиксированную и переменную (KPI) заработную плату. И мы тщательно изучаем закономерности магазинов, которые показывают хорошие результаты.
Например, когда в магазине в Самарканде резко поднялись продажи – мы стали это анализировать и поняли, что бо́льшая часть продаж приходится на одного конкретного продавца-консультанта. Было интересно, каким образом один человек продает больше остальных.
Все были приятно удивлены, когда узнали, что эта девушка не просто эффективно делает свою работу, но и ведет свой личный блог в соцсетях и рассказывает, что является сотрудником компании, где в рассрочку предоставляются различные товары, сообщает о новых поступлениях и использует свой блог, как дополнительный канал продаж. Вот это лояльность!
У нее были максимальные показатели, а сама инициатива повлияла на продажи всего магазина. Это история о том, насколько даже один сотрудник может круто изменить ситуацию.
Структура HR-департамента ISHONCH
В HR-департаменте с июня этого года была внедрена новая структура. Были созданы новые отделы, плюс мы внедрили систему – разделили нашу республику по сегментам и регионам, в каждом из которых определили отдельного HR бизнес-партнера (HR BP). На сегодняшний день у нас 6 HR BP, и они очень тесно работают с сотрудниками.
Во-первых, они физически находятся в этих регионах. Во-вторых, они очень тесно работают с бизнесом, с региональными менеджерами и управляющими. Они являются представителями HR департамента на местах. С момента внедрения мы уже видим результаты. Многие вопросы стали решаться гораздо быстрее. Самое важное – HR-департамент стал ближе к сотрудникам и ближе к бизнесу.
HR в масштабе республики
С каждым регионом мы работаем индивидуально. Могу открыто сказать – все регионы совершенно разные, и в каждом мы ищем к сотрудникам свой подход.
Например, в бизнесе в зависимости от региона мы формируем свою товарную матрицу. Если что-то хорошо продается в Ташкенте – не всегда это хорошо продается в других городах. Мы полностью изучаем регион, тенденции, и исходя из этого формируем свои планы.
Такой же бизнес-подход мы переносим на рынок труда. Например, в Ферганской долине очень много желающих работать в нашей компании. А в других регионах, таких как Бухара, Самарканд, Навои – наоборот, не хватает кандидатов. Для этих регионов мы готовим другую стратегию по привлечению кандидатов.
Социально-активные команды, которые вовлечены в обучение – показывают лучшие результаты в продажах.
У нас есть свои внутренние платформы – как для подбора сотрудников, так и для обучения, для внутренних коммуникаций. Нам удалось построить диалог с сотрудниками, где мы можем получать обратную связь, проводить конкурсы и тренинги. Мы даем сотрудникам общаться даже не касаясь рабочих вопросов, используя наши инструменты.
Основываясь на статистике, могу сказать, что магазины, которые больше вовлечены в социальные активности и в обучение показывают самые лучшие результаты в продажах. Можно сделать вывод, что самые социально-вовлеченные сотрудники также активно вовлекаются и в бизнес, в продажи. И это положительно влияет на показатели в целом.
HR-бренд компании
Сейчас мы активно развиваем HR-бренд. Во-первых, мы делаем это не только на внешнюю, но и на внутреннюю аудиторию. Мы показываем нашу активность и возможности, показываем изменения, которые произошли благодаря нашим сотрудникам. Благодаря этому рождается гордость от работы в ISHONCH.
В 2024 году совместно с отделом маркетинга мы запускаем проект по бренд-амбассадорам как для внутренней, так и для внешней аудитории. Наши проактивные, инициативные сотрудники будут рассказывать о своей работе, о компании, о преимуществах работы в ISHONCH, и даже о своей жизни.
Наши официальные страницы есть во всех соцсетях, где активно и открыто рассказываем всем о наших внутренних активностях. Это очень сильно влияет на привлечение потенциальных сотрудников.
Так мы создаем своего рода пул кандидатов, которые находятся в пассивном режиме. И в подходящий момент они смогут полноценно стать нашими сотрудниками. Потому что они уже знают о нас.
И конечно, мы активно участвуем в различных HR-премиях. Показываем, что мы делаем для мотивации сотрудников, для улучшения условий и объединения компании.
Управление “текучкой” кадров
Ритейл во всем мире “славится” высоким уровнем оттока, это закономерно. Мы не исключение, но стремимся к снижению. Наша команда начала с того, что стала детально, до мельчайших подробностей, изучать причины увольнений. Что стало триггером? Как мы можем на это повлиять? Были случаи, что сотрудники увольнялись просто потому, что с ними не поговорили, их не выслушали.
При увольнении сотрудник получает опросник, где отвечает на вопросы, при возможности – беседуем с ним лично. Когда человек уже уходит – ему нечего терять, поэтому он говорит правду. Такой подход дает очень много информации, с которой мы можем работать.
И это не просто недовольства зарплатой. Проблема с транспортом? Мы прислушиваемся и ротируем сотрудника из одного магазина в другой, чтобы ему было удобнее. Должен учиться параллельно работе? Предлагаем гибкий график, чтобы сотрудник мог вернуться на работу после учебы.
За последние 3-4 месяца после внедрения этого подхода уровень оттока стал значительно снижаться. Но наша задача – не просто снизить эту тенденцию, но и управлять ей и не давать ей влиять на бизнес-показатели.
Эффективные методы привлечения сотрудников
Проблема с нехваткой кадров решается коммуникацией. При масс-подборе очень большую помощь может оказать местное сообщество и сарафанное радио. В регионах команда рекрутинга тесно общается с местными госорганами, махаллями, хокимиятами. Мы приходим к ним, даем информацию о нас, о вакансии, оставляем контакты и комитеты сами распространяют информацию по своим жителям.
В ISHONCH мы ищем лучших из лучших, и обычно такие люди не ищут работу, они хорошо устроены, у них хорошая зарплата и сами они не станут рассылать свое резюме. Единственный способ в этой ситуации – это хед-хантинг. Да, многие работодатели недовольны, ведь компании долго выращивают своих сотрудников. Но мы хотим лучших из лучших – и к сожалению, это единственный способ.
Все понимают, что так рынок постоянно развивается. За последние 3-4 года он взорвался. Этот взрыв повлиял и на уровень зарплат, на социальный пакет, на уровень льгот. Кардинально повлиял на HR-процессы, компании стали больше инвестировать в людей, чтобы удержать их.
У нас так же активно хантят сотрудников и мы пытаемся предотвратить это через эффективные внутренние системы, которые позволяют узнать, что человек заинтересован. С одной стороны – это хорошо, это показывает, что у нас квалифицированные кадры. Если хантят у нас – значит у нас лучше, чем у других. С другой стороны – плохо, что нам приходится находить новых людей. Но это жизнь, и мы нормально к этому относимся. Эта конкуренция и развивает рынок. Когда все компании соревнуются за звание лучшего работодателя.
У нас есть телефонная горячая линия HR, которая занимается подбором сотрудников. В регионах нашей страны примерно 25% населения не имеют доступа к интернету. Соответственно, чтобы их охватить, мы связываемся с ними по телефону, они могут позвонить, узнать о вакансиях, узнать детали о работе. Так мы даем возможность всем слоям населения стать нашими сотрудниками.
Ну и как без реферальной программы, благодаря которой наши сотрудники могут порекомендовать кандидата. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику, рекомендовавшему кандидата, будет выплачена премия. Эта система уже практикуется и дает свои результаты.
Наши клиенты – это наши сотрудники
Я считаю, что ценности компании должны быть в голове у человека. И человек должен жить этими ценностями не только на работе, но и использовать их в повседневной жизни. Потому что эти ценности универсальны. Например, честность может быть как по отношению к клиентам, так и по отношению к друзьям и семье.
Мы строим систему, где сотрудники, лучше всего транслирующие эти ценности, которые живут ими, будут поощрены и это будет влиять на их доход, на карьерный рост и многие другие факторы.
ISHONCH стремится к тому уровню, когда каждый сотрудник будет считать себя собственником компании, будет относиться к компании как владелец. И когда он будет принимать решения – он будет думать как собственник.
Одна из наших ценностей – это забота о клиенте. Это не просто слова, мы стараемся сделать все, чтобы клиент хотел приходить снова. Для HR департамента клиенты – это наши сотрудники, так называемые “внутренние клиенты”. И наша задача в том, чтобы наши сотрудники были довольны, замотивированы и могли сделать чуточку больше, чем то, что написано в их должностной инструкции.
Процесс трансформации. “Это про отношение к коллегам, к работе, к клиенту»
В мае этого года меня пригласили в ISHONCH для того, чтобы произвести трансформацию HR-процессов, корпоративной культуры и ценностей. Необходимо полностью пересмотреть подход к работе с персоналом в компании. Это очень амбициозная и сложная задача. Подобные трансформации я проходил и в других компаниях, и могу откровенно сказать, что по статистике, в других компаниях процесс трансформации в 60% неудачен. И имея подобный опыт я вижу, что в компании ISHONCH дела обстоят совсем иначе.
Большое значение имеет видение руководства – собственники компании понимают значимость изменений и те проекты, которые запущены, показывают, что компания уже вошла в этот процесс трансформации, и он необратим.
Трансформация – это не про новую организационную структуру, это даже не бизнес-показатели. Это то, насколько люди и их мышление готовы к изменениям. И это самая сложная часть. Мы можем красиво нарисовать организационную структуру или бизнес-план, но в итоге, это может сработать только на бумаге. Но если мы начнем работать с людьми и объяснять, зачем эти изменения происходят, мотивировать их и давать понимание того, что они являются частью компании и частью семьи – это будет эффективно и для бизнеса и для социально-активного коллектива.
Мы также задали вопросы некоторым сотрудникам компании из различных городов:
Мария Салимова
Руководитель отдела качества ISHONCH, Коканд
Когда я трудоустраивалась в Компанию ISHONCH, мне предложили должность оператора в колл-центре. Я согласилась, так как была уверена, что это только начало и я добьюсь большего в этой компании. Трудности были, конечно, но наставники и коллеги помогали преодолеть их. Я думаю, что вера в меня со стороны руководства помогла мне достичь карьерного роста.
Ахмаджон Садуллаев
Управляющий магазина, г. Тарткуль
Когда я впервые услышал про ISHONCH, то подумал, что это обычный магазин, такой же, как и тысячи других. Процесс адаптации у меня прошел быстро, обучение и все сопутствующие расходы с первых дней взяла на себя компания. Это произвело на меня неизгладимое впечатление. Сейчас же я руковожу целым магазином, хотя буквально 2 года назад пришел в компанию как обычный кассир.
Асель Пардебаева
Тренер отдела развития сотрудников, Ташкент
В компании свою карьеру я начала в городе Чирчик, с должности продавца-консультанта, 6 месяцев спустя я стала ведущим продавцом, а в конце года была уже старшим в своем отделе. Сейчас я работаю тренером в отделе обучения в ташкентском офисе.
Как оказалось, я попала в компанию, в которой я смогу постоянно расти профессионально, для меня теперь это приоритет. Когда меня позвали в офис, я раздумывала три месяца, боялась, не могла решиться — оставаться и развиваться в магазине или в офисе. Но советы моих коллег меня подтолкнули на правильное решение. И вот я здесь, для меня это огромное достижение. Не скажу, что это вершина – как показывает практика, возможности роста здесь огромные. Поэтому планы у меня грандиозные.
Улугбек Беркашев
Руководитель отдела по работе с клиентами, г. Бешарик
Знаете, на своей прошлой работе я постоянно был в нервном состоянии, много лишних задач, ненужные поручения выматывали меня. Когда же я попал в ISHONCH, все резко переменилось —дружная команда, позитивное настроение и понимающее руководство.
Когда в филиал приходили менеджеры из головного офиса, они спрашивали, все ли в порядке, есть ли проблемы, я говорил, что нет, а когда они спрашивали почему, я отвечал, что чувствую себя как в санатории, а они смеялись. А это правда – я получаю удовольствие от того, чем занимаюсь.
Абдулазиз Норкузиев
Главный специалист отдела по кассовым операциям, г. Алмалык
Я присоединился к компании ISHONCH в 2020 году, и сразу же начал свой путь с прохождения стажировки в различных филиалах. Это был весьма интересный период, мы проводили тренинги и семинары, практиковались в реальных полевых условиях.
Начал работу в Алмалыке, в должности специалиста склада, и я с гордостью могу сказать, что всего за месяц смог продвинуться до позиции главного специалиста.
В целом, моя работа в ISHONCH принесла мне не только карьерный рост, но и ценный опыт, который я с радостью применяю в своей работе. Я горжусь тем, что являюсь частью этой компании, и с нетерпением жду новых вызовов и возможностей для развития.
